朝向二十一世纪的管理圣经
1991 年的一天，美国麻省理工学院斯隆管理学院组织学习中心的电话铃响了。电话是打给该中心负责人彼得•圣吉博士的。圣吉听到助手说有电话，匆忙回答道：“我正忙着，让他晚些时候再打来。”但电话那边执意要找他，最后说：“你告诉圣吉，我是戴明。”
戴明？就是那位以质量管理而闻名世界、日本以其命名日本国家质量奖的管理大师？圣吉一下子冲过去接了电话，只听对方说：“我也想到组织学习中心来学习。”
圣吉是谁？是什么使当时已90 高龄的戴明主动给40 岁出头的圣吉打电话？组织学习中心又是作什么的？
当代最杰出的新管理大师之一
九十年代初，西方企业面对的局势正发生一场深刻的变革，市场与竞争的全球化、科学技术的迅猛发展、劳动力素质的不断提高，这一切使企业界人士比以往任何时候都迫切渴求新的管理思想与管理方法。1991 年，美国公司在对外寻找咨询上花费了139 亿美元，几乎是五年前的两倍；美国读者也花了5 亿多美元用于购买经营管理类书籍。在这种情况下，西方管理学界涌现出一批思想活跃、见解精辟，四十多岁的管理学新秀，以其独到的观点大受企业界欢迎，如一颗颗新星闪闪生辉。美国麻省理工大学斯隆管理学院的彼得•圣吉（Peter M. Senge）因提出“学习型组织”理论而被美国《商业月刊》誉为“当代最杰出的新管理大师之一”，成为一颗耀眼的明星，他在1990 年所著的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务）（The FifthDiscipline The Art and Practice of the Learning Organization）一书（以下简称《修炼》）于1992 年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉奖——开拓者奖（Pathfinder Award），被企业界人士誉为“朝向二十一世纪的管理圣经”，成为20 世纪屈指可数的几本管理学经典著作之一。类化元件公司（Ana1ag Device Inc）总裁斯塔达（Ray Steta）说：“当现代管理者正惶惶然寻找未来的出路时，《第五项修炼）指出了一个新的思考方向，它必将对组织的发展产生深远的影响。”壳牌石油公司企划部主任德格（Arie de Geus）说：“感谢上帝！第一本有关学习型组织的。严谨而具有可读性的书终于出现了！”
80 年代以来，已有几十家大企业到圣吉开设的“组织学习中心”学习。美国汉诺威保险公司的首席执行官威廉•欧白恩请圣吉作企业顾问，用八年时间向其管理团队传授此技术。他说：“我不能说它给出了一个绝对的答案，但它给人类思想提供了一个看待经营管理的更好的方式。”
戴明、哈佛大学的阿吉瑞斯（Chris Argyris）等大师级的管理学前辈也成为“组织学习中心”的工作伙伴，共同为学习型组织的发展而努力，并朝向建立全球性的组织学习中心网络这一雄伟目标迈进。
学习，企业生命的源泉
世界著名企业壳牌石油公司在1983 年进行了一项有关企业寿命的调查，结果令人震惊：1970 年列入《幸福》杂志“世界500 家大企业”徘行榜的公司到80 年代初有三分之一已消声匿迹。据此估计，大型企业的平均寿命不到四十年，约为人类寿命的一半！是什么使企业如此短命？
按照常理，大企业不仅具有雄厚的经济实力，而且群贤毕至、人才济济，在人才方面也具有明显的优势。但调查却显示：在许多团队中，虽然每个成员的智商都在120 以上，但整体智商却只有62！是什么使企业在智力方面无法收到“1 十1＞2”的系统效果？
以上现象的原因在于企业内部存在着“ 学习智障” （ Learningdisability），即企业在学习能力上存在着致命的缺陷，这阻碍了企业的成长与发展，使组织被一种无形的力量所侵蚀，甚至吞没。
人们长期以来被灌输以忠于职守，固守本职的观念，这已使组织中的人只专注于自身职务而忽略了与其他人、其他部门的联系。当问题出现时，人们一方面只着眼于事情的个别片段，无视其整体状态，因而无法找到问题的根本原因；另一方面又为了个人或所在部门的利益而掩盖事实真相、相互推卸责任。
当组织管理者积极主动地想办法解决问题时，因方法不得要领而常使事情变得更糟。当组织中的普通成员将力挽狂澜的希望寄托于管理阶层时，管理团队却在内部的摩擦、倾轧、争权夺利中耗费了时间和精力。
处在温水中的青蛙会因水温变化剧烈而迅速逃离险境，但当温度上升极为缓慢时，却身处绝境而不知，最后因急度虚弱而难逃厄运。企业内部的报警系统也同青蛙一样，只能感知环境中剧烈的变化，却往往对缓慢发生的致命威胁视而不见，而这正是导致许多公司失败的原因。
失败是成功之母。我们自幼就从一次次的失败中吸取教训.不断进步。但如果行动的后果不能在短时间内出现，我们从何处学习？而组织所作的重要决定，其对整个系统的影响往往要在几年甚至十几年、几十年后才会出现，这就给组织从经验中学习带来很大困难。
局限思考、专注于个别事件、归罪于外、主动积极但缺乏整体思考、管理团队的迷思、对缓慢发生的变化失察、从经验中学习的错觉，这正是组织存在的常见的六种“学习智障”。它们的存在造成了“熟练的无能”——组织中充满了许多善于避免真正学习的人，组织的学习能力从何谈起？
象缺乏学习能力的儿童不能健康成长一样，不会学习的企业在竞争激烈的环境中将存在致命的危险。当改变成为世界上唯一可以确定的事物时，企业只有提高学习能力，变个人学习为组织学习，将自己改造为“学习型组织”，才能求得长期的生存与发展。
那么，什么是“学习型组织”呢？不同的人可以从不同的角度去理解它、描述它，就本质而言，学习的真正目的是拓展创造力，而学习型组织就是一个具有持续创新能力、能不断创造未来的组织。它就象具有生命的有机体一样，能在内部建立起完善的“自学习机制”，将成员与工作持续地结合起来，使组织在个人、工作团队及整个系统三个层次上得到共同发展，形成“学习一持续改进一建立竞争优势”这一良性循环。
变革时代中，企业唯一持久的竞争力是有能力比竞争对手学习得更快更好。未来最成功的企业将是那些建基于“学习型组织”的企业！
学习型组织的五项修炼
1903 年12 月，美国莱待兄弟在北卡罗莱纳州试飞成功了新型飞行器，从而证明了动力飞行的可能性。但是世界第一架商用飞机直至30 年后才出现，这就是麦道公司的DC-3 型飞机。它因融合了可变间距螺旋桨、伸缩起落架、轻质铸造的机体构造、辐射状气冷式引擎和摆动副翼这五项重要技术而获得成功。
学习型组织也有五项必不可少的技术，即五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。它们既自成体系又相互支持。其中，系统思考是五项修炼的核心，是其它四项修炼的基础。它教会人们用系统的、整体的、动态的思考方法代替原先机械的、片段的、静态的思维方式，是最关键的技术，因此它虽排位第五，但总是最先提及，而这一整套技术也因此命名为“第五项修炼”。
学习型组织的真谛在于建立组织共同的愿景，即通过组织内部的自由交流和上下沟通，建立一个组织中所有成员发自内心的、共同拥护的组织目标；而组织的共同愿景是建立在个人愿景基础上的，“自我超越”这项修炼可以帮助人们找到并不断加深“个人愿景”，从而取得自己过去想象不到的成就；在组织成员互相交流时常常会受到内心深处存在的定式与假设的干扰和“误导”，以及出于自我保护意识的“习惯性防卫”心理的阻碍，“改善心智模式”和“团队学习”这两项修炼运用心理学的一些方法和技巧，可以帮助人们去掉这些“拦路虎”，从而使组织学习收到个人学习达不到的效果；系统思考可以帮助人们认清组织的学习智障、人们思维方式存在的固有缺陷，因而使前四项修炼得以顺利进行。
五项修炼如同六面体的五个面共同指向“学习型组织”这个顶点，又象五块坚固的基石撑起“学习型组织”这座大厦。虽然企业可以根据自身情况和实际需要，从任何一项修炼入手，但最终总会发现：只有将五项修炼融会贯通，才能建立起真正的“学习型组织”。
修炼是获得某种技能或能力的发展途径。要实践修炼就必须成为终身学习者。象任何一项管理变革一样，学习型组织的建立也需要长期坚持不懈的努力。虽然它为企业的未来描绘出灿烂的图景，但前进的道路中却布满荆棘。
就像没有人能说自己已完成某项修炼一样，也没有组织会说自己已是学习型组织。学得愈多就愈能清楚地看到自己的无知。因此，企业没有所谓“永远的卓越”，它永远是实践对学习的修炼。
 金秋十月 有奖活动 |  2008.3 洪山区科技企 |
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